Czas, manager i 3 ćwiartki


Znajomy, dyrektor w sporej firmie opowiedział mi kiedyś o swoim poranku - "... do pracy jadę niecałe 40 minut i już odbieram i wykonuję telefony. Jak wejdę do firmy muszę przejść niecałe 100 metrów do gabinetu i w ciągu tych kilku minut, po drodze dostaję informacje, że ktoś dzwonił, że spotkanie jest przesunięte, że jedno opóźniło się a kolejna sprawa ruszyła z miejsca... pracy tyle, że nie wiem, w co ręce włożyć..". "Do bani z tym zarządzaniem czasem, jeżeli nie starcza mi dnia, żeby wszystko załatwić" - podsumował.

"Zgadzam się do bani" - przyznałem mu rację.

Podobne problemy, choć w nieporównywalnej międzynarodowej skali, mógł mieć Dwight David Eisenhower w latach 1943 - 1945 Naczelny Dowództwa Sił Alianckich w II wojnie światowej, następnie w latach 1953 - 1961 Prezydent Stanów Zjednoczonych. Eisenhower jest uważany również za twórcę techniki priorytetyzacji zadań i czynności zwanej od jego nazwiska macierzą Eisenhowera.

Pilne i ważne. Nic więcej

Macierz Eisenhowera jest narzędziem prostym i niezwykle elastycznym, dzięki czemu powinna być stosowana na każdym szczeblu organizacji, od prezesa począwszy na zatrudnionym na okres próbny młodszym specjaliście skończywszy. Rozwiązanie wymyślone przez prezydenta USA wymaga spojrzenia na każde czekające nas zadanie poprzez pryzmat dwóch kryteriów:

  • pilności,
  • ważności.

Za sprawy pilne powinniśmy uznać takie, które naprawdę wymagają niezwłocznego działania lub natychmiastowej interwencji. Musimy jednak pamiętać, że kryterium pilności należy ograniczyć perspektywą czasową – najlepiej jednego dnia. Wszystkie zadania, które mogą zostać zrealizowane bez negatywnych konsekwencji później (np. za dwa dni) są zadaniami niepilnymi.

Sprawy ważne to takie, które są istotne i kluczowe z punktu widzenia realizacji twoich celów zawodowych lub osobistych. Jeżeli uznamy, że nie zajęcie się jakimś zadaniem, spowoduje negatywne skutki dla naszej organizacji lub życia prywatnego, to z dużym prawdopodobieństwem jest sprawa o priorytecie "ważne". Pamiętajmy jednak, że różne zadania i czynności mogą mieć różną wagę ważności w zależności od zajmowanego stanowiska w organizacji i przypisanego do niego zakresu odpowiedzialności. Zamówienie środków czystości do toalet dla klientów jest sprawą ważną z punktu widzenia np. kierownika administracyjnego, ale już dla dyrektora generalnego nie będzie zadaniem o priorytecie "ważne".

Jeżeli dobrze rozumiesz jak określić priorytety ważne i pilne możesz przejść do tworzenia macierzy Eisenhowera dla swojego dnia pracy.

Jesteś Prezydentem USA

Jest prosty sposób, aby poczuć się jak prezydent w gabinecie owalnym Białego Domu. Zanim zaczniesz pracować i zarządzać weź kartę papieru i narysuj na niej oś pionową. Wyznaczy ona priorytet ważności. Następnie narysuj przecinającą się z nią oś poziomą wyznaczającą kryterium pilności zadań. I już... Struktura macierzy Eisenhowera na dzisiaj jest gotowa.

Osie pilności i ważności podzieły kartę na cztery ćwiartki. Nazwijmy je A, B, C, D. Posłużą one do usystematyzowania zadań w oparciu o znane ci kryteria a w dalszej kolejności podjęciu decyzji managerskich związanych z ich wykonywaniem:

  • Ćwiartka A (lewa górna) – to tylko zadania pilne i ważne. Do wykonania na dzień dzisiejszy.
  • Ćwiartka B (prawa górna) – to zadania ważne ale niepilne. Do wykonania w najbliższej perspektywnie czasowej ale nie dzisiaj.
  • Ćwiartka C (lewa dolna) – sprawy pilne ale nieważne. Powinny być załatwione dzisiaj niekoniecznie przez Ciebie.
  • Ćwiartka D (prawa dolna) – wszystko, co jest niepilne i nieważne. Nie przejmuj się nimi.

Jeżeli dobrze przyjrzeć się tej macierzy to nad osią poziomą umieszczasz sprawy ważne a poniżej nieważne. Oś pionowa zaś rozgranicza zadania pilne od niepilnych.

Mając tak przygotowaną macierz możesz wpisywać do poszczególnych ćwiartek zadania.

Macierz Eisenhowera

 

Tylko 3/4

Uzupełniona macierz Eisenhowera reguluje sposób, w jaki postępujesz ze swoimi zadaniami. Ja polecam stosowanie algorytmu ACB.

W pierwszej kolejności zajmujesz się zadaniami pilnymi i ważnymi (ćwiartka A) są to zadania, które należy wykonać samodzielnie i dobrze byłoby zakończyć je przed wyjściem z pracy. Sprawy pilne i ważne są Twoim bezwzględnym priorytetem.

W drugiej kolejności bierzemy się za zadania umieszczone w ćwiartce C (pilne i nieważne). Jeżeli prawidłowo określiłeś priorytety nie powinieneś mieć problemu ze znalezieniem kompetentnych osób, którym je zdelegujesz. Pamiętaj jednak, aby delegowanie spraw z ćwiartki C wykonać możliwie szybko (ale nie kosztem zadań z ćwiartki A). O ile z twojego punktu widzenia zadania z ćwiartki C są pilne i nieważne, to dla podwładnych, którym je przekażesz zapewne okażą się ważne i pilne i na ich macierzy Eisenhowera znajdą się w ćwiartce A. Odpowiednio szybkie delegowanie zadań umożliwi pracownikom, którzy je otrzymali wykonanie ich "od ręki".

Zobaczmy jak działa zasada delegowania zadań z ćwiartki C na znanym już przykładzie środków czystości do toalet dla klientów. Jeżeli określiłeś to, jako pilne (środki kończą się), ale nieważne (nie należy to twoich zadań, jako dyrektora) to rozwiązanie tego problemu od razu delegujesz kierownikowi administracji, dla którego sprawa jest również pilna (mydło w płynie i papier toaletowy właśnie się kończą) i ważna (zakupy środków czystości to jego zadanie służbowe), więc zadanie trafia do ćwiartki A jego macierzy a problem jest rozwiązywany od razu. Ten prozaiczny, jak mogłoby się wydawać, przykład pokazuje, że wykorzystując priorytetyzację i delegowanie zadań jesteśmy w stanie efektywnie zarządzać podległą nam strukturą i pracownikami nie biorąc wszystkiego na swoje barki.

Ćwiartka B to rzeczy ważne i niepilne. Jednym słowem to, co jest istotne ale nie wymaga działania w dniu dzisiejszym. Zadaniami z ćwiartki B zajmujesz się w trzeciej kolejności po zrealizowaniu spraw z A i C. Dobrym momentem jest popołudnie lub ostatnie godziny pracy. Metodą pracy z zadaniami ważnymi i niepilnymi jest planowanie. Dobrym rozwiązaniem jest przyjęcie założenia, że ostatnią godzinę czy dwie aktywności zawodowej poświęcasz na zaplanowanie terminów wykonania spraw z ćwiartki B. Możesz przygotować na oddzielnych kartkach macierze Eisenhowera na kolejne dni i przenieść do odpowiednich ćwiartek (najlepiej A i C) zadania z dzisiejszej ćwiartki B. Istotne jest to, aby zakończyć pracę mając przynajmniej wstępnie zaplanowane kolejne dni.

D to ćwiartka wypełniona sprawami, które nieważne i niepilne. Jak zapewne domyślasz się są to twoi "złodzieje czasu", których należy unikać i eliminować. Nie zajmujesz się nimi, nie delegujesz ich i nie obciążasz nimi swoich pracowników.

Zamiast podsumowania

Zamiast podsumowania proponuję najkrótszą możliwą ściągę z macierzy Eisenhowera:

  1. A - pilne i ważne na dzisiaj. Zrób sam.
  2. C - pilne i nieważne. Deleguj podwładnym. Dzisiaj.
  3. B - niepilne ale ważne. Zaplanuj dziś na kolejne dni.
  4. D - niepilne i nieważne. Do kosza i... do domu.

Wykonuj w podanej kolejności. Powodzenia.

Autor

Daniel Bogusz. Prezes Zarządu B&O NAVIGATOR Firma Szkoleniowa

Szkoliliśmy

Polecane

Szkolenia
FEEDBACK MANAGERSKI (Informacja Zwrotna dla Pracownika). Szkolenie dla Dyrektorów i Kierowników
Głównym celem szkolenia "Feedback managerski (Informacja zwrotna dla pracownika). Szkolenie dla Dyrektorów i Kierownikó...

Czytaj więcej

KIEROWANIE ZESPOŁEM PRACOWNICZYM
Szkolenie Kierowanie Zespołem Pracowniczym jest przeznaczone dla managerów każdego szczebla zarządzających zespołami pracowniczymi. C...

Czytaj więcej

KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA W ZESPOLE
Organizacje funkcjonujące w zmieniającym się otoczeniu wykształcają różne modele kultury organizacyjnej. Kultura panująca w organizac...

Czytaj więcej

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW. Szkolenie Managerskie
"Motywowanie pracowników. Szkolenie managerskie" jest przeznaczone dla kadry managerskiej każdego szczebla zarządzającej zespołami pr...

Czytaj więcej

PRZYWÓDZTWO (LEADERSHIP). Szkolenie dla profesjonalnych managerów
Przywództwo (leadership) jest jednym z nowoczesnych modeli menedżerskich uzupełniających a czasami nawet wypierających tradycyjne sta...

Czytaj więcej

ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW. Zarządzanie Konfliktem i Trudne Sytuacje W Zespole
Konflikty mają swoje dobre strony, jeśli potrafimy je wykorzystać do efektywnego działania i rozwiązywania problemów. Narzędzie do ro...

Czytaj więcej

TECHNIKI MOTYWACJI POZAFINANSOWEJ
Zapraszamy na szkolenie w całości poświęcone może tylko jednemu zagadnieniu, ale za to niezbędnemu każdemu, kto chce nazywać się menedżerem ...

Czytaj więcej

ZARZĄDZANIE CZASEM. Szkolenie dla Managerów
Głównym celem szkolenia "Zarządzanie czasem. Szkolenie dla managerów" jest poszerzenie kompetencji managerów średniego ...

Czytaj więcej

ZARZĄDZANIE DECYZYJNE. Metody podejmowania decyzji menedżerskich i biznesowych
Celem niniejszego szkolenia to pokazanie i opisywanie poszczególnych etapów tego procesu oraz uświadamianie słuchacza odnośnie...

Czytaj więcej

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM. Warsztat Najlepszych Praktyk
Szkolenie "Zarządzanie Projektem. Warsztat Najlepszych Praktyk" to solidna porcja konkretnej wiedzy, jak zmierzyć się z projektem. Program s...

Czytaj więcej

ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE (MBO - Management by Objectives)
Zarządzanie Przez Cele - (ang. MBO - Management by Objectives) jest jedną z metod kierowania przedsiębiorstwem i pracownikami. Menedżer wyko...

Czytaj więcej

ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ. STRATEGIA SPRZEDAŻY. Praktyczne metody planowania, wdrożenia, kontroli i oceny wyniku handlowego
Podczas tego szkolenia chcemy zaprezentować stronę praktyczną zarządzania sprzedażą, która wiąże się m.in. z tworzeniem samej strateg...

Czytaj więcej

ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ KLIENTA I FIRMY
Podczas szkolenia zdefiniujemy pojęcia wartości dla klienta i dla firmy oraz rozważymy konotacje wynikające z tych definicji dla każdego z n...

Czytaj więcej

ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM. Styl Zarządzania i Delegowanie Zadań
Rezultaty zarządzania zespołem, pomimo ogromnych nakładów pracy, nie są zgodne z twoimi oczekiwaniami? Podręcznikowe schematy nie spr...

Czytaj więcej

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ
Statystycznie około 70% projektów wdrażania zmian podejmowanych w przedsiębiorstwach ostatecznie nie prowadzi do założonych efekt&oac...

Czytaj więcej

Trenerzy
Paweł Wojciechowski
Trener - Praktyk. Menedżer wyższego szczebla (Dyrektor Operacyjny, Dyrektor Handlowy), specjalista w zakresie negocjacji, zarządzania, techn...

Czytaj więcej

Dariusz Misztal
Trener - praktyk. Ekspert w dziedzinie zarządzania. Menedżer wyższego szczebla (Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny, Prokurent). Posiada pona...

Czytaj więcej

Krzysztof Wiak
Trener - Praktyk. Ekspert w zakresie zarządzania logistyką, dystrybucją, zarządzania projektami, customer service i eksportem. Menedżer wyżs...

Czytaj więcej

Mauricio Vargas Tapias
Trener - Praktyk. Menedżer wyższego szczebla z ponad 15-letnim doświadczeniem. Znawca problematyki zarządzania strategicznego i operacyjnego...

Czytaj więcej

Andrzej Zdanowski
Trener – Praktyk. Ekspert w zakresie sprzedaży i zarządzania. Posiada ponad 15-letnie doświadczenie zawodowe w zakresie tematów...

Czytaj więcej

Witold Zieliński
Trener praktyk, z wykształcenia pedagog i trener biznesu, z ponad 10 letnim doświadczeniem trenerskim w zakresie sprzedaży, negocjacji, zarz...

Czytaj więcej

Bartosz Skierkowski
Trener - Praktyk. Menedżer działów personalnych i szkoleniowych. Ekspert w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania szkole...

Czytaj więcej

Aktualności